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白电行业三国杀解读海尔美的格力转型战略

发布时间:2020-06-30 23:58:16 阅读: 来源:废铜厂家

研究中国家电,三大是绕不过去的对象,只有读懂这三家企业,你才能读懂整个中国家电行业。三大之间的竞争、博弈,同样精彩无比,每一家都可以单独写出一部大书。我把三大之间的竞争,比喻为企业版“三国演义”。

本文引用地址:月底,三大相继发布三季报。美的集团:实现营业总收入1120亿元,同比增长2.2%;实现归属于母公司净利润110.12亿元,同比增长23.0%,毛利率26.27%,同比增长0.97%。格力电器:实现营业收入815.23亿元,同比下降17.16%。青岛海尔:实现营业收入626.37亿元,同比下降11.14%;净利润34.31亿元,同比下降18.62%。

需要说明的是,青岛海尔并非海尔白电产业全部,海尔部分白电业务装在了另一个上市公司海尔电器里面。

三大的三季报发布之后,多数媒体使用了一个“跌”字。但笔者更愿意看到正能量的一面。

“三大”出现明显战略分化

近年来,三大战略分化越来越明显。

海尔一直是中国最大家电产业集团,2014年实现营收2007亿元,是中国第一个跨过2000亿元的家电企业,当然,其中有相当一部分营收并非来自家电产品。

当前,大家最关注的,是海尔基于“人单合一”基础之上的经营模式的变革,到底给海尔带来了什么?以及未来将给海尔带来什么?会不会让海尔成为一家伟大的公司?或者陷海尔于新的危机之中?这才是大家最关注的。

我们发现,当全球管理学家对海尔变革给予格外关注的时候,国内管理学界及企业同行们,不约而同地表现出了一种淡然态度,耐人寻味。

国际管理学界对张瑞敏主导的海尔变革给予格外关注不难理解,社会已经进入移动互联网时代,而全球企业管理模式仍然是发源于250年前工业革命时期的“科层制”模式。显然,这个模式有点老了,需要新模式出现。

因此,海尔新模式一旦成功,中国有可能从单纯的产品输出国变成管理模式输出国,而海尔将成为全球互联网时代管理模式的创造者。

美的显然无意于做新管理模式的领头羊,它甚至宁愿做海尔探索的学习者、旁观者。因此,和海尔相比,美的模式看起来要稳健一些。虽然在推进组织变革时,方洪波一度使用了“伤筋动骨”四个字,但是其变革的风险处于牢牢可控状态,这个可以用来解释为什么多数企业出现了营收、利润下降而美的没有。

把美的变革与海尔变革进行比较,前者若用“狂风暴雨”形容,则后者堪称“翻天覆地”。美的变革虽然也触及到了模式层面,但总体看仍属于组织结构变革,其力道介于战略和战术之间,战术成分更多。

企业管理从某种意义上说就是平衡术,在今天和明天之间平衡,在风险和机会之间平衡,用方洪波的话说,叫“一手抓转型,一手抓创新”,二者不可偏废其一。

经营层面做得好,可能是很多人对美的的看法。2013年以来,美的表现可圈可点,产品竞争力有很大提高,直接支撑了美的经营业绩的提升,“精品工程”在这里功不可没。但我倾向认为,这是美的向格力学习的结果,格力倡导的“工业精神”是其空调竞争力的缘起,方洪波及其管理团队显然看到了这一点。

总的说来,美的经营业绩脱颖而出,是其系列战略变革与调整的结果,是企业建立综合竞争力的显现。

因此,美的是三大中成长性较好且经营风险相对较小的企业,这一点资本市场有较为明显的判断。日前,20位分析师一致给予美的集团“增持”评级,很能说明问题。

在变革与经营之间,美的做到了较好的平衡。

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